李寿生会长在2024第八届中国石油和化工行业
采购大会作主旨报告
尊敬的各位领导、各位企业家、各位专家朋友：
非常高兴在美丽的初夏季节，来到南京参加第八届中国石油化工行业采购大会，这是我们行业高质量发展中一次十分重要的专业大会。 当前，新一轮科技革命和产业变革风起云涌，国际产业分工和竞争版图深刻调整，全球产业竞争已经进入“大竞争的链时代”。在全球产业链供应链深刻调整中，企业和企业战略的地位都发挥着极为重要的作用。近年来，我国石化企业围绕产业链供应链的效率、安全和韧性提升开展了一系列补链强链延链的工作，供应链自主可控能力显著提升，但供应链大而不强、全而不精、韧中有脆、“卡脖子”问题仍然突出。
结合本次大会的主题，我想就大竞争时代企业创新战略的问题，同大家交流一些看法和意见。
2010年我国石油和化学工业就跨入了世界第二，其中化学工业跨入世界第一的大国地位。从“十三五”开始，我们国石油和化学工业就从整体上走出了“短缺经济”时代，产能过剩已经成为全行业发展中的一个突出的结构性矛盾。
全行业除少数高端产品外，绝大多数基础原材料产品和中低端产品都处于过剩或者严重过剩的状态。我们清楚地看到，在全行业整体规模大幅跨越的同时，行业结构性矛盾也在积累加深。
以2022年最新统计为例，2022年我国原油加工总能力达到9.18亿吨，而国内原油产量仅2亿吨，进口原油5亿吨左右，整个原油的炼量只有7亿吨，产能过剩超过2亿吨；甲醇总产能超过1亿吨，又进口了1219.29万吨，而国内甲醇总消费量只有8629.6万吨，产能过剩矛盾与日俱增；聚氯乙烯总产能达2642万吨，再加上36.22万吨的进口，而国内市场消费总量仅有1967.64万吨，目前仍处于产能增速大于需求增速的局面；PTA总产能已达8167万吨，国内表观消费量约5950万吨，产能已超过消费需求37%，拟在建产能仍有近3000万吨。BDO产能353万吨，国内表观消费量约232万吨，产能已超过需求51.2%，拟在建产能仍有近300万吨，产能过剩的矛盾将会进一步加剧。
纵观全行业这种大面积产能过剩的局面，我们认为全行业的发展已经进入了一个大竞争的新时代。
进入大竞争的新时代，如何优化产业结构，如何走上高端竞争、终端竞争和差异化竞争的新境界，就成为全行业大竞争时代高质量发展中必须要解决的一个事关全局的结构性大问题。
在创新能力大幅提升，移动互联网、大数据高度发达的今天，任何一个有效新需求，都会立刻产生成千上万个供应者；今天你制造出一个新产品，明天一定就会有几十家、甚至上百家比你做的更好、价格更便宜的同类产品出现；一个新的商业模式刚刚诞生，马上就有几千家模仿者雨后春笋般地冒出来。
在这个千军万马拥挤过独木桥的现象面前，我们必须要充分认识在这个大竞争时代企业创新发展面临的四大全新变化：
一是面对大竞争的新时代，企业的创新发展必须要充分认识到市场的竞争重心已经前移到消费者的心智。
回顾企业发展的历史，我们可以清楚地看到企业管理的重心发生了三次大的转移。第一次大的转移是从手工作坊转移到大型工厂，从手工作坊转移到大型工厂，整个社会生产发生了蔚为壮观的巨大变化。
在第一次大转移中，谁能率先捕捉到社会脉搏，提前布局，建立大工厂、组织大生产，谁就能够迅速崛起。第二次大转移就是福特生产流水线的诞生。福特最辉煌的历史成就就在美国汽车市场。创始人亨利·福特先生65岁生日的时候，福特公司在美国的市场占有率是60%，在全球市场的占有率是50%，公司组合成了一个65的吉祥数字给他庆生。第三次大转移是在市场竞争充分发展、创新能力大幅提升的今天，以当今的全球市场、特别是中国市场产能过剩为标志，全球市场竞争的中心又一次转移，由工厂时代，到市场时代，又一次转移到顾客或消费者的心智时代。
在走出“短缺经济”之后，顾客不是在市场上购买商品，而是在市场上挑选商品。企业家应该明白，我们现在要做的最重要的工作，就是要在顾客做出选择的时候，让顾客选择我们而不是选择竞争对手。很明显，这次竞争的本质是在顾客心智中发生的，谁能够让顾客在众多产品中做出最终的选择，谁就赢得了竞争的胜利。
假如我们是一个汽车生产厂家，当我们进入轮胎市场时，就会看到琳琅满目的轮胎品牌，有国外固特异的、有普利司通的、有米其林的，还有国产中策的、玲珑的、双钱的、三角的……等等，在众多的轮胎品牌对比挑选中，顾客最终选择了他们所喜欢的品牌。对每一个客户来讲，买米其林、买固特异的是买，买中策的、买玲珑的也是买，但他买了米其林之后，就不会再买中策、玲珑的了。这就是大竞争时代的市场竞争。所以，我们的企业家要想方设法赢得顾客的选择，就必须首先赢得顾客的心智，要让产品和技术的价值在顾客心智中占据领先地位，企业必须要牢固树立永远以客户价值为中心的观念。
今天新一代的企业家，同上两代企业家不同，第一代企业家是厂长式的生产组织者，第二代企业家是大型生产和市场效率的管理者，而第三代企业家是具有现代经营能力和心理特质的战略管理者。
在大竞争时代，任何一个企业如果在顾客心智中没有一个价值的支持，就不可能成为一个成功的企业，也不可能建立起来真正的优势。
二是面对大竞争时代，企业的创新发展必须要有面向未来的聚焦定位。 在市场经济高度发达的今天，发展赚钱的诱惑很多，企业进入市场必须要有面向未来的准确战略定位，否则将会陷入盲目或艰难的泥潭。 在大竞争时代企业的战略定位，必须要聚焦优势、聚焦主业，明确企业所处的位置和未来的方向，选择能够形成自己核心竞争力的市场定位。“认识你自己”，这是企业市场定位的“起点”。一个不了解自己企业的领导人，一个不知道自己长处、不了解自己短板的企业家，是无法带领企业战胜挑战，形成优势，走向未来的。一个不知道自己目的地，就已经开步走的企业，旅途一定会充满盲目性和危险性。 在企业的聚焦定位时，每一个企业都应该清醒地看到，我们行业的巨大变化和矛盾现实，当今中国石油和化工行业中低端产能严重过剩、高端产品非常短缺，好技术就有好前景，好产品就有好机会。以量取胜的时代已经一去不复返了，以新取胜、以质取胜的时代已经来到。在这个时代，一定要敢于果断放弃没有未来的业务，要放手打造自己的相对优势，甚至绝对优势，要强大到让竞争对手望而却步的地位。要避免企业的重复建设，企业自身的战略定位就极为重要。 在我们行业的企业定位实践中，荷兰帝斯曼公司就是一个有着典型意义的案例。 荷兰帝斯曼公司是一家1902年成立的国有煤炭企业，在120多年的发展历史中，它始终坚持着面向未来不断战略转型，不断优化和提升公司的核心竞争力。在煤炭发展的鼎盛时期，公司曾经经营过荷兰四个大型煤矿，煤炭最高产量达到1200万吨，他们一家公司的煤炭产量曾经占据过荷兰全国总产量的三分之二。 1919年在煤炭业务鼎盛时期，它又成立了一家焦化厂，开始了焦炭和天然气业务的开拓。随着煤炭资源的枯竭，它又果断从焦炉气开始了合成氨和化肥的业务。1970年公司关闭了所有的煤炭和焦炭业务，开始全面进入了化工领域，瞄准塑料和树脂进行了第二次战略转型。从20世纪90年代开始，公司又进行了第三次战略转型，全面转向精细化工，集中精力开发制药和食品精细化工产品，迈向高附加值的精细化工领域。他们在2002年，以公司的100周年为新的起点，将公司石油化工业务以20亿美元的价格出售给沙特基础公司，又以19.5亿欧元收购了罗氏公司的维生素和精细化工部门，随后又大刀阔斧地收购了一大批多元不饱和脂肪酸、膳食补充剂鱼油Omega-3等企业，特别是2022年5月又与全球最大的香精香料公司芬美意合并，成为当今世界上最大的健康、营养和生物科学的领导者，成为专注于健康、食品和饲料营养业务，拥有公认的世界领先的全球精细化工产品和营养个性化解决方案的供应商。2023年第一季度财务报表显示，新重组的帝斯曼—芬美意公司销售收入就达18.75亿欧元，调整后的EBITDA为3.02亿欧元。在120多年的发展历史中，帝斯曼公司在“专注与价值”的战略指引下，不断转型，不断聚焦，不断提升核心竞争力，使公司成为世界化学领域一颗转型升级、创新发展的耀眼明星，成为全球精细化学工业领域的一个巨无霸。 三是面对大竞争时代，企业的创新发展必须要牢固树立“只有数一数二才能生存”的法则。 1981年杰克·韦尔奇上任美国通用电气董事长时，提出了要用“数一数二”法则来改造通用电气公司的方案，他用“数一数二”法则大刀阔斧地改造、重组通用电气，并且取得了巨大成功。为什么要用“数一数二”法则来改造、重组通用电气呢？因为韦尔奇明白，无论你目前有多少盈利，只要不能在市场上做到数一数二，不能占据顾客心智中的位置，那就应该退出。企业家都应该明白，在大竞争时代我们争夺的第一资源就是顾客的心智资源，就是必须要使公司在顾客心智中拥有一个数一数二的地位。韦尔奇用“数一数二”法则对通用电气实施的这个改造，是“大竞争”时代带有标志性意义的事件。 中国现在是世界第一化工大国，世界第一化工大国意味着中国必须要有许多企业跨入世界一流的行列。世界一流，就要求我们有相当一批企业的产品和技术要成为中国第一、世界第一，至少要成为细分市场的第一。因为只有第一，才能进入用户心智，才能让用户优先记住！这种新形势、新变化、新要求，是对我们每一个石化企业、特别是大型石化企业高端化、差异化能力的直接考验。 做世界第一、中国第一难吗？当然难，但我也要告诉你一个体会：做大事和做小事是一样的，做第一和做老幺，工作和流程也是一样的。因为做世界第一的企业和做世界最差的企业，所要花的时间、所要做的工作、所要走的流程，一样都不能少。但目标不一样，结果就千差万别。 如何争做第一呢？关键是企业的战略要聚焦，在市场定位上、在产业结构上不要“挖宽沟”、而要“钻深井”，不能贪多，而要求专。如果一个运动员，同时想在百米赛跑和马拉松比赛上同时获得冠军，那么这个运动员必废无疑。所以，企业在产品的战略选择上，必须要高端化、差异化，一定要具有自己的特色。要放弃“挖宽沟”，要学会“钻深井”。与其将100%的资源分散投入到100个产品，不如将100%的资源投入到1个产品，将这个产品做精、做优、做到极致，成为绝活儿。 四是面对大竞争时代，企业家的战略素质和管理团队的执行能力已经成为企业创新发展成败的关键因素。 在中国式现代化的建设中，具有一流市场竞争力的企业不仅是现代化建设的基础，而且还体现现代化建设的水平。具有一流市场竞争力的现代企业，必须要有一流的企业家人才和一流的管理团队。我们在实践中深刻体会到，一流企业家人才和一流管理团队是现代化企业建设的关键、甚至是决定性因素。而一流企业家人才和一流管理团队则是我们行业创新发展的稀缺资源和宝贵财富。 最近我看了一些研究企业家的资料，多数研究者认为，一流的企业家或者卓越的CEO一般都具有三个特质：一是永远面向未来的战略眼光；二是永不言败挑战精神；三是超群的团队组织和文化建设能力。 还有研究认为，一流的企业家或者卓越的CEO，都具备四个能力：即调查力、决策力、执行力和持久力。 在这里，我想强调的是，作为一个企业领导者，一定要努力全面培育这四种能力。只有将这四种能力都集于一身并发挥到极致，才能成为一位卓越的领导者。如果这四种能力，只具备其中的一种或者两种，那么这种人就无法成为卓越的领导者。这四种能力集中到一点，就是一流的企业家或者卓越的CEO一定要有塑造未来的能力。让自己现在缔造的业绩能够在未来长久持续下去。如果能够着眼未来，并为未来打下坚实的基础，特别是能够创造充满正能量的企业文化，那么一定会成为一个真正拥有持久力的一流企业家或者卓越的CEO。 一个企业的领导是绝对重要的。但一个企业的发展、特别是可持续的发展绝对不是一个人可以完成的。团队的组织和建设永远是企业发展的头等大事，也是企业的核心竞争力。 在大竞争时代，企业管理团队的组织尤其重要，一定要把最优秀的人才、特别要把最优秀的年青人才组织到企业管理团队中来。这就像谈恋爱结婚一样，选择一个好的对象结婚，幸福就会从源头开始，如果一开始的选择就出现了问题，结婚后再离婚就是一件很麻烦、很痛苦的事情。我不能给你讲什么样的人可以选入管理团队，但我可以给你讲什么样的人不可以选入管理团队。 第一种人是自以为是、不善于倾听、傲慢无礼的人。如果企业管理重用这类人，许多优秀的人一定会离你远去，企业一定会倒闭，因为这种人是“害群之马”。 第二种人是做事消极，态度悲观的人。这种人的口头禅就是：“这个挺难的，我们做不了，那个挺难的，我们不会做。”这种人是要坚决剔除的。因为消极情绪是可以传染的，管理团队用这样的人，可以使他周围的人都变得很消极。 第三种人是那些喜欢在背后说三道四、说闲话的人。公司讨论时，他们通常一言不发，一旦事情不顺利时，他们都是牢骚满腹，怪话连篇。这种人会破坏企业的生态，影响内部的团结，败坏正常的秩序，必须坚决清除。 第四种人是说大话、说空话、说假话，不干实事的人。这种人往往会看领导脸色说话，整天围着领导转，干一些讨好领导的事情，但从不干实事。 我也承认，世界上没有完美的结婚对象，企业也不可能找到完美无缺的人才。我们在注重“选准人才”的同时，更要注重“培养人才”。在技术快速发展的今天，所有现成的能力都很容易过时，要把人才安排在合适的位置上，并充分发挥他们的才干，培训就是一件必须要坚持做好的头等大事。 我们应该看到，一个人对待工作的态度、思考问题和处理问题的方式变得越来越重要了。 在当前的新形势下，世界上已经很少存在和某项工作完全匹配的人。因此，企业首先应该选择和用好工作态度积极、学习能力与解决问题能力强的人。实践经验告诉我们，在人事任用方面，不要费尽心思去寻找能力与职位完全匹配的人选，而应该更多地去挖掘那些具有可塑性和有潜力的人。 我们的每一个企业都要充分认识到，我们化工行业所需要和强调的是专业性人才，专业性人才是我们企业必须要培养的最基本的核心竞争力。对于我们每一个员工，特别是新员工来讲，他们最需要的不仅仅是经营管理方面的知识，还要有化工领域的专业知识和专业经验。要下功夫培养我们企业每一个员工，成为我们专业领域的专家，至少要成为行家，否则是无法胜任本职工作的，每一个员工都要在不同岗位上、不同阶段学习不同的东西，要先成为专业人才，再考虑成为管理者。每一个企业都要打造超强学习的队伍，要让学习成为企业和个人成长的一种自觉风气。 同志们，朋友们，全球经济已经进入了大竞争的新时代，产业链、供应链的效率、安全和韧性，是未来产业链、供应链竞争的焦点。 在这场大竞争中，企业的作用，特别是链长企业的作用至关重要。我们相信，通过这次大会，我们行业产业链、供应链重构的速度一定会加快，具有全球竞争力的企业成长一定会提速，全要素生产率水平一定会提升，互联互供合作共赢能力一定会加强，对全球石油和化工产业链供应链贡献的作用一定会充分显现！
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